U dve godine koliko sam pisao o promeni odnosa Amerikanaca prema poslu, jedna tema se iznova i iznova postavlja: lojalnost, piše Aki Ito za Business Insider.
Bez obzira na to da li su moje priče o tihom napuštanju, ili traženju posla, ili iskorištavanju ponude za posao od konkurencije da bi primorao svog šefa da vam da povišicu, čini se da se čitaoci dele u dve grupe. Na jednoj strani su šefovi i stalno zaposleni, bumeri i Gen Ksers. Deca ovih dana, žale se. Zar nemaju lojalnost? Na drugoj strani su mlađi obični službenici, milenijalci i Gen Zer, koji se osećaju podjednako oštećeno. Zašto bih ja trebalo da budem lojalan svojoj kompaniji kada moja kompanija nije lojalna meni?
Znao sam da će se to ponoviti drugog meseca, kada sam izveštavao o belim okovratnicima koji potajno žongliraju sa više poslova sa punim radnim vremenom. Prezaposlenost, kao što je ovaj fenomen poznat, narušava implicitne društvene norme lojalnosti poslodavcu flagrantnije nego bilo šta drugo sa čime sam se susreo. Ali kada sam pitao ove prezaposlene profesionalce da li se osećaju loše što u suštini varaju svoje šefove, nisu se izvinili. „Roditelji su mi rekli: ‘Ne menjaj kompanije, razvijaj se u jednoj kompaniji, budi lojalan jednoj kompaniji, i oni će biti lojalni tebi’“, rekao mi je jedan momak. „To je možda bilo tačno u njihovim danima, ali danas više definitivno nije.
Nakon objavljivanja priče, odlučio sam da zakopam dublje u koncept lojalnosti. Odakle ova norma? Da li je tačno da se lojalnost više ne isplati? Da li je bilo vremena kada je to bilo? I zašto se svi toliko uzbuđuju zbog toga? U ovom trenutku, postoji ogroman osećaj da je posao — i osnovni odnos između poslodavaca i zaposlenih — suštinski prekinut. Neki ljudi to pripisuju nezadovoljstvu ratova za povratak na funkciju. Ali mislim da je bes mnogo dublji. Ni poslodavci ni zaposleni ne osećaju da dobijaju ono što očekuju od drugog.
Ispostavilo se da postoji čitav niz istraživanja oko ovih pitanja. Fokusira se na ono što organizacioni psiholozi nazivaju psihološkim ugovorom – skup stvari za koje zaposleni i poslodavci veruju da duguju jedni drugima i da im se zauzvrat duguje. Mnoga od ovih verovanja su društvenog obima. Drugi proizilaze iz ličnih iskustava na poslu. Ali da bi se psihološki ugovor održao, potrebna vam je i uzajamnost (obe strane imaju zajedničko razumevanje očekivanja) i reciprocitet (obe strane veruju da dobijaju fer dogovor). Uradite to i stvorićete onu vrstu poverenja i lojalnosti koja vodi do visoke produktivnosti i niske fluktuacije. Ne uspemo to da uradimo i — pa, tu se nalazimo upravo sada. Svet u kome je psihološki ugovor duboko narušen.
Bilo je vremena kada je psihološki ugovor između poslodavaca i zaposlenih izgledao neraskidiv. U tri decenije nakon Drugog svetskog rata, kako Rik Vorcman dokumentuje u svojoj knjizi „Kraj lojalnosti“, procvat privrede učinio je američke kompanije bogatim. Kompanije su, zauzvrat, delile to bogatstvo sa zaposlenima, kako kroz pozamašne povišice, tako i kroz izvanredno proširenje beneficija. Kompanije su počele da pružaju zdravstveno osiguranje, što je nekada bila retka prednost. Uveli su programe podele dobiti i penzione planove. Ponudili su menadžerima opsežnu obuku, zajedno sa mogućnostima da se popnu na korporativnoj lestvici. Kodak, koji je imao teren za golf sa 18 rupa i rekreativni centar od 300.000 kvadratnih stopa za zaposlene, sponzorisao je sve, od piknika i bejzbol utakmica do bridža i badmintona. „Kodak je opravdao svoju značajnu potrošnju na ove aktivnosti“, piše Varcman, „kao dobro i za poslodavca i za zaposlene“.
Ali najveća prednost od svega bio je osećaj sigurnosti. Radnici su se suočili sa sezonskim otpuštanjima, ali je bilo uobičajeno da kompanije opozovu te radnike kada posao krene. Kompanije kao što je Kodak otišle su još dalje, odlažući primenu nove tehnologije sve dok ne smisle kako da prekvalifikuju i prebace sve radnike koji bi bili raseljeni. A za profesionalce, otpuštanja i otpuštanja bili su retki. „Možda nećete napredovati onoliko koliko ste se nadali“, piše Varcman o menadžerima u GE-u tokom 1950-ih. „Možda ćete biti gurnuti u drugi deo kompanije gde, kako se smatralo, možete učiniti manje štete. Ali morali ste prilično da zabrljate da biste bili potpuno izbačeni.“ Istraživanja su, otkrila je Varcman, pokazala da „skoro 100 odsto“ menadžera misli da njihovi poslodavci nude dobru sigurnost posla — i da se tri četvrtine oseća „dobro“ ili „veoma dobro“ u vezi sa svojim organizacijama.
Taj osećaj je trajao nekoliko decenija. „Kada sam predavao 1970-ih i ranih 1980-ih, taj pojam sigurnosti posla kao osnovne karakteristike zaposlenja uzimao se zdravo za gotovo“, kaže Deniz Ruso, akademik koji je skovao koncept psihološkog ugovora. Danas bi razočarani radnici mogli pretpostaviti da norma lojalnosti na radnom mestu nije ništa drugo do kapitalistička varka, način da kompanije eksploatišu svoje zaposlene. Ali nije teško shvatiti zašto je toliko radnika i menadžera osećalo istinsku posvećenost svojim kompanijama tokom decenija američkog prosperiteta. Njihovi poslodavci su bili dobri prema njima, pa je bilo logično da budu dobri prema svojim poslodavcima.
Ono što se promenilo je globalizacija. Ugroženi inostranom konkurencijom, američka preduzeća su počela da izvoze poslove i „smanjuju“ svoju domaću radnu snagu. Rođena je nova filozofija upravljanja — ona koja nije bila ni obostrana ni recipročna. „Oni ne tretiraju ljude relaciono“, kaže Ruso, koji je profesor organizacionog ponašanja i javne politike na Univerzitetu Karnegi Melon. „Oni tretiraju ljude transakciono i kao zamenljive, kao lako zamenjive jedan drugim. Jedan po jedan, dugo uspostavljeni podsticaji za lojalnost zaposlenih padali su sa strane. Kompanije su zamenile penzije sa 401(k)s, primorale zaposlene da snose veći deo premija za zdravstvenu zaštitu, ukinule dodatno zdravstveno osiguranje za penzionere i počele da se oslanjaju na spoljno angažovanje umesto na obuku i unapređenje iznutra. Što je još gore, tokom Velike ostavke, poslodavci su efikasno kažnjavali zaposlene zbog njihove lojalnosti, nudeći do neba visoke plate kako bi privukli kandidate za posao dok su zanemarili svoje postojeće osoblje. Kao što sam izvestio 2022. godine, zaposleni veterani su primali plate koje su u proseku bile 7% niže od novozaposlenih.
Ipak, zaposleni su sporo odbacivali očekivanje lojalnosti. Neizgovorena stvarnost je da mnogi od nas i dalje smatraju da treba da budemo lojalni svojim šefovima. Zašto se inače izgledi da, recimo, šopingujete u potrazi za ponudama za posao, izgledaju pomalo neugodno? Čak i ako znamo da se otpuštanja dešavaju drugim ljudima, ne mislimo da će se desiti nama. Umesto toga, držimo se uverenja da na radnom mestu postoji reciprocitet — da ćemo biti zbrinuti sve dok radimo ono što naš poslodavac traži od nas.
Jedna osoba koja je verovala u ovo je tip koga ću zvati Mark. Uvek je ispunjavao svoje rokove i ciljeve u pogledu učinka, a klijenti su voleli njegov rad. Ali 2016. godine, njegova kompanija ga je otpustila nakon što je odlučila da nastavi sa novim poslovnim modelom. Ono što je dodalo uvredu povredi je to što je kompanija zadržala jednu zaposlenu koju je Mark upravljao — nekoga koga je predložio da zaposli — jer je njena plata bila jeftinija. Njegov šef se izvinio, rekavši mu da otpuštanja nemaju nikakve veze sa njim. To je bio samo posao.
„Osećao sam se izdano“, rekao mi je Mark. “Mislio sam da je to nepravedno. Uradio sam sve što se očekivalo.” Ali onda je doživeo bogojavljenje – da poslodavci više nisu delili njegova očekivanja lojalnosti. “Nekako sam odrastao i shvatio da stvari stoje jednostavno”, rekao je on. „Možete sve, a ljudi bi vas i dalje mogli otpustiti bez ikakvog razloga. Sada razume novu normu: „Uvek očekujem da svaki posao koji imam sutra mogu da dobijem otkaz“.
Ovo razočaranje je ono što akademici nazivaju kršenjem psihološkog ugovora. Kada ugovor važi, dešavaju se dobre stvari. Ali kada se pokvari, ljudi pronađu način da izjednače vagu. Paze da ne ulažu više nego što će dobiti. Odlučili su da više nikada ne budu opečeni. Za Marka je to značilo prihvatanje slobodnih svirki pored svog stalnog posla, a zatim preuzimanje više poslova sa punim radnim vremenom odjednom. Danas žonglira sa tri uloge sa punim radnim vremenom i nekoliko slobodnih klijenata. Kada je u pitanju lojalnost, on je najgora noćna mora poslodavca – jer je nema.
Drugi su se prilagodili na različite načine. Možda odbijaju da žrtvuju svoje noći i vikende da bi ispoštovali rok. Ili menjaju posao svakih nekoliko meseci, u potrazi za većom platom. Ili koriste programe obuke zaposlenih na poslu da bi dobili profesionalne sertifikate, kao način da povećaju svoju privlačnost drugim poslodavcima.
„Tako što nisu bile lojalne zaposlenima“, kaže Ruso, „organizacije nisu uspele da shvate da zauzvrat neće dobiti lojalnost“.
Mnogi poslodavci su odgovorili na gubitak lojalnosti ne tako što su pokušavali da poprave psihološki ugovor, već tako što su se obračunali sa svakim koga vide kao izdajnika. Neki su doneli nezvaničnu politiku da nikada ne zaposle bivšeg zaposlenog. Drugi koriste softver za nadzor kako bi pratili pritisak na tastere zaposlenih u pokušaju da uhvate radnike koji se zadržavaju na vremenu kompanije. Što je najneverovatnije, nekoliko njih čak tuži one koji odustaju koristeći ugovorne klauzule poznate, ironično, kao TRAPs — odredbe ugovora o otplati za obuku koje zahtevaju da radnici koji napuste posao pre određenog datuma nadoknade poslodavcu troškove obuke.
Prošle godine sam prijavio da je neviđeni porast rada na daljinu podstakao poslodavce da dodatno unište psihološki ugovor, odlučujući da angažuju izvođače, vremenske radnike i honorarne radnike u odnosu na zaposlene sa punim radnim vremenom. Rad od kuće je, u stvari, igrao veliku ulogu u narušavanju tradicionalne veze između poslodavaca i zaposlenih. Odsustvo iz kancelarije podstiče zaposlene da se emocionalno distanciraju od svojih poslova — i olakšava poslodavcima da ignorišu njihove potrebe. „Čujem ovo od kompanija“, kaže Nik Blum, profesor na Univerzitetu Stanford koji je stručnjak za rad na daljinu. „Što je neko udaljeniji, to se više čini transakcijskim.
Ono što sada imamo je začarani krug prekršenih obećanja. Rezultat je radno mesto koje niko od nas ne želi: mesto gde niko ne oseća da nikome nešto duguje.
Ono što sada imamo je začarani krug prekršenih obećanja — kompanije smanjuju beneficije i sigurnost posla, radnici smanjuju sate i trud. Rezultat je radno mesto koje niko od nas ne želi: mesto gde niko ne oseća da nikome nešto duguje.
Ali postoji i drugi način. „Postoji prilično veliki skup progresivnih kompanija koje su shvatile da se stara vremena ne vraćaju“, kaže Entoni Kloc, profesor menadžmenta na Univerzitetskom koledžu u Londonu. „Kažu: ‘Ko god da je to izazvao nije baš bitan kao posao. Samo treba da radimo efikasno.’ A to ne znači da idete putem bez poverenja.” Kao iu svakoj vezi, ključ za obnovu poverenja je da prestanete da se borite oko toga ko je započeo problem i počnete da se fokusirate na njegovo rešavanje.
Jedan primer: Klotz proučava „alumni programe“ koje su poslodavci postavili da bi ostali u kontaktu i ponudili mogućnosti umrežavanja bivšem osoblju. Programi nisu nesebični – oni nastaju iz prepoznavanja da se bivši zaposleni ponekad pretvaraju u klijente i kupce, što je uobičajena situacija u menadžment konsaltingu. Bivši zaposleni takođe predstavljaju spreman fond talenata u slučaju da odluče da se vrate. Neke organizacije su toliko prijateljske prema onima koji odustaju, kaže Klotz, da četvrtinu njihove radne snage čine bumerangi. Alumni programi predstavljaju mali, ali značajan način obnavljanja psihološkog ugovora sa zaposlenima. Poslodavci shvataju da ne mogu da garantuju da će zauvek zadržati zaposlene – ali mogu da kažu onima koji odu da su uvek dobrodošli. To nije doživotno zaposlenje, ali podstiče doživotnu vezu.
Razmišljao sam o drugim načinima na koje bi poslodavci i zaposleni mogli ponovo da pregovaraju o uslovima njihovog narušenog odnosa. Teško je zamisliti da bilo koja kompanija ovih dana obećava potpunu sigurnost posla. Ali mogli bi da budu napredniji kada posao propadne i ponude dobrovoljni otkup pre nego što pribegnu otpuštanju. Oni bi mogli da ponude značajne mogućnosti za učenje i razvoj, a ne video zapise o obuci koje niko ne gleda. Mogli bi da razmotre interne kandidate za nova radna mesta pre nego što potraže negdje drugde, i da sprovode redovne preglede plata kako bi bili sigurni da ne kažnjavaju svoje veterane zato što ostaju.
Zauzvrat, zaposleni bi svojim šefovima mogli dati novu vrstu lojalnosti. Ne govorim o vraćanju starom modelu hastle-kulture koji je zahtevao da radnici žrtvuju sve za kompaniju. Ali nova lojalnost bi prepoznala da zaposleni moraju da ispoštuju svoj deo pogodbe. To uključuje stvari kao što su pojačavanje kada je to poslovnom potrebno, biti kreativan i produktivan član tima i savladati privremene talase nezadovoljstva umesto da skočite sa broda na prvi nagoveštaj nevolje.
Ipak, na kraju, psihološki ugovor se ne može svesti na jednostavnu knjigu — hladno, proračunato odmeravanje onoga što mi kao zaposleni dajemo na jednoj strani, a šta dobijamo na drugoj. „To nije sisa za dlaku“, kaže Ruso. „Više, ‘način na koji ste se ophodili prema meni i stvari koje ste tražili od mene’ stvara uverenja o tome kako bi trebalo da se odnosimo jedni prema drugima u budućnosti, zbog obaveza koje osećamo kao deo. Drugim rečima, uzajamnost i reciprocitet stvaraju poverenje — a poverenje generiše lojalnost.
Uzmite u obzir Marka, tipa koji je počeo da žonglira sa tri posla sa punim radnim vremenom nakon što je dobio otkaz. S obzirom na njegovo razočaranje, pretpostavio sam da će svakom od svojih poslodavaca dati minimalni minimum – ciljajući na prag „ispunjava očekivanja“, ali odbijajući svaki pritisak da se ide iznad i dalje. Nije nužno, kaže mi. Zavisi, kaže, od toga kako se njegovi šefovi u svakoj od njegovih kompanija ponašaju prema njemu.
„Ako me neko poštuje kao osobu, ako mi pokaže da ceni posao koji radim, ako mi pokaže da rad koji radim ima uticaja, onda ću dati sve više za njih“, kaže. „Neću dati 80% koliko bih obično dao za kompaniju za koju radim. Daću im 90 ili 100%.“
Iznenadilo me je da neko ko tako flagrantno krši tradicionalna pravila lojalnosti — tajno radi na tri posla sa punim radnim vremenom! — još uvek može biti motivisan da da sve od sebe. Još više me je iznenadilo da plata koju zarađuje od svakog svog posla nema mnogo veze sa tom računicom. Na kraju krajeva, mi smo društvena bića, i kao iu svakom odnosu – čak iu takvom poslu, koji je u svom najosnovnijem smislu razmena rada za novac – najrazočaraniji od nas i dalje traže nešto više od finansijske transakcije. Želimo da nas posmatraju kao ljude, a ne kao stavke – a poslodavci mogu da preduzmu prvi korak ka popravljanju psihološkog ugovora tako što će prepoznati tu jednostavnu istinu. A ako to urade dovoljno u potpunosti i verno, možda možemo da počnemo da stvaramo zdraviju dinamiku radnog mesta – onu u kojoj lojalnost i beneficije koje je prate, teku u oba smera.
